S & B: Frau Wirths, Sie arbeiten in Ihrem Unternehmen CultureWaves mit 50 Trainern und Beratern zusammen. Worauf achten Sie, wenn Sie Mitarbeiter für Ihr Team auswählen?
Christine Wirths: Erst einmal sollten Sie selbst über einen längeren Zeitpunkt im Ausland gelebt und gearbeitet und somit den "Kulturschock" am eigenen Leib erlebt haben. Darüber hinaus erwarte ich, dass die Trainer in der Lage sind, verschiedene Sichtweisen einzunehmen und diese erklären zu können, und immer wieder bereit sind, sich weiterzubilden und neuen interkulturellen Herausforderungen zu stellen.
Obwohl ich seit 15 Jahren in diesem Beruf tätig bin, selbst im Ausland gelebt habe und zahlreiche Erfahrungen im In- und Ausland sammeln konnte, merke ich immer wieder, wie weit und dynamisch dieses Arbeitsfeld ist. Skeptisch werde ich, wenn sich Menschen bei mir als interkulturelle Trainer bewerben, die keine Fremdsprache sprechen. Auch wenn es bei interkulturellen Trainings und Workshops hauptsächlich um Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen geht - es gibt so viele Missverständnisse, die durch Übersetzung entstehen können, durch Formulierungen, durch Konnotationen, durch Codes, die nicht bekannt sind.
S & B: Was ist Ihnen besonders wichtig?
Christine Wirths: Die Fähigkeit, in Trainingssituationen kritische Annahmen relativieren zu können, mit Widerständen und Vorurteilen umgehen zu können. Ich schätze daher Mitarbeiter, die Sensibilität und Selbstsicherheit mitbringen und mit sehr heterogenen Gruppen und verschiedenen Persönlichkeitstypen konstruktiv umgehen. Denn oft geht es auch darum, Personen anzusprechen und zu integrieren, die introvertierter sind oder mit gewissen Vorbehalten und Widerständen in so ein Training gehen. Ziel muss es sein, dass nach einer gewissen Zeit alle Seminarteilnehmer involviert sind und zu einer konstruktiven Lernatmosphäre beitragen können.
Für mich gilt: Ich versuche, immer wieder mein eigenes Living Learning Laboratory herzustellen, das heißt, mit Trainern und Beratern aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenzuarbeiten. Ich kann ja nicht vom Kunden erwarten "Jetzt arrangiere dich mal mit ausländischen Kollegen", wenn ich nicht selbst dazu bereit und in der Lage bin.
Sicher: Es gibt das Internet und zahlreiche Bücher, die mir als Trainer hier theoretisch weiterhelfen. Den eigenen Erfahrungsschatz können diese aber nicht ersetzen. Trainer müssen authentisch sein und eigene Praxisbeispiele einbringen können.
S & B: Kommt es nicht auch sehr auf den Kunden und dessen Ansprüche an?
Christine Wirths: Ja, absolut, je nach Ausgangsbasis. Denn einmal sagt der Kunde "Wir hätten da gern einen Kick-Off-Workshop für ein sich neu bildendes multikulturelles Team" oder "Demnächst werden Mitarbeiter entsandt, bitte unterstützen Sie uns bei der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz". Ein anderes Mal ist das Kind schon in den Brunnen gefallen, da arbeitet ein Team schon ein paar Monate, ein halbes oder ein ganzes Jahr zusammen oder länger und es gibt unheimliche Spannungen. Oft mangelt es an ausreichendem Vertrauen. In einem solchen Fall müssen wir sehr aufpassen bei der Auftragsklärung und der Bedarfsanalyse: Dann müssen wir klären, um welche Art von Problemen es sich handeln könnte. Denn diese können auch von strukturellen Gegebenheiten, dem Führungsstil, schwierigen Rahmenbedingungen oder einem krankenden System herrühren. Mit Interkulturalität lässt sich nicht alles erklären oder entschuldigen. Somit ist auch eine Zusatzkompetenz gefragt, die eigentlich immer unabdingbarer wird. Trainer müssen heute systemisch denken und arbeiten können und genau schauen: In welchem Kontext bewege ich mich mit dem Kunden?
S & B: Können Sie ein Beispiel geben, wann systemisches Denken notwendig ist?
Christine Wirths: In einem zweitägigen Workshop eines europäischen Projektteams mit den außereuropäischen Lieferanten wurde am ersten Tag viel Energie darauf verwendet, sich kulturelle Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Missverständnisse in der Zusammenarbeit bewusst zu machen. Als am zweiten Tag genug Offenheit und Vertrauen enstanden war, ging man dann daran, zu besprechen, was man jeweils von dem Partner benötigt, um effizient arbeiten zu können. Hier bei stellte sich nach einer Stakeholderanalyse und der Gegenüberstellung der jeweiligen Erwartungen heraus, dass man auf der Kundenseite die Zahlungsmodalitäten noch nicht geklärt hatte und die Lieferanten seit geraumer Zeit auf die Zahlung ihrer Leistung warteten. Das Argument war, dass dies auf angeblich kulturell bedingte Qualitätsmängel des Lieferanten zurückzuführen sei. Hierauf wurde es für einen Moment sehr ruhig und frostig im Raum. Die Trainer mussten dann ein Höchstmaß an Moderationskompetenz einbringen und wieder eine Atmosphäre schaffen, in der ein Dialog und das Aufeinander zugehen möglich waren. Dies war eine Situation, in der systemisches Denken und Handeln gefragt war, um die wirklichen Probleme des Teams aufzudecken und an ihnen zu arbeiten.
S & B: In welchen Fällen würden Sie von eindeutig interkulturellen Problemen sprechen?
Christine Wirths: Da gibt es natürlich zahllose Beispiele, die von Kulturkreis zu Kulturkreis variieren. Zum Abschluss ein kleines Beispiel von vielen für kulturell bedingte Verhaltenspräferenzen in internationalen Arbeitsgruppen, hier innerhalb eines deutsch-indischen Teams. Indische Fachkräfte kommen für ein paar Wochen nach Deutschland, werden hier in kundenspezifische Systeme eingearbeitet und gehen dann wieder zurück nach Indien, um dort für ein europäisches Projekt zu programmieren. Diese Konstellation kann einige Fragen aufwerfen, die auf verschiedenen kulturellen Hintergründen basieren, zum Beispiel einer anderen Feedbackkultur oder anderen Art der Kommunikation. Während die deutschen Partner gewohnt sind, auf Fehler oder Mängel oft direkt hinzuweisen, fällt es den indischen Partnern oft schwer, proaktiv auf mögliche Verzögerungen bei der Lieferung o.ä. aufmerksam zu machen. Sie erwarten von den verantwortlichen Führungskräften, sich in kürzeren Intervallen nach dem Status zu erkundigen, nicht erst wenn eine Deadline erreicht ist. Zudem arbeiten viele indische Fachkräfte auch oft stärker in Teams und legen bei Problemen - gerade einem ausländischen Kunden gegenüber - großen Wert darauf, das Gesicht zu wahren. Anders als die Deutschen versuchen sie nicht herauszufinden, wer den Fehler gemacht hat und sprechen diese Person auch nicht direkt vor anderen darauf an und ziehen sie zur Verantwortung. Wir als Trainer sind dann gefragt, den Betroffenen in den Team-Workshops Raum zu bieten, die unterschiedlichen Einstellungen und Erwartungen zu verstehen und gemeinsam Lösungen für die zukünftige Zusammenarbeit auszuhandeln.
Frau Wirths, vielen Dank für Ihre Zeit!
12.April 2010
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